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如何避免一开始就错了的合伙人关系

转载 2019-08-06 0 111

编者按,本文作者舵舟,清酒竹杯经授权发布。

合伙人对创业公司重要性毋庸置疑。开启这个话题之前,我先讲一个失败的合伙人案例,希望能够帮助大家避开一些坑。案例过于真实,在讲述的时候,考虑到必然有不严谨的地方,为避免对号入座,我会隐去一些关键信息。

这家公司在12年和16年,分别拿到了中国顶级VC三轮融资,总融资额接近3亿。一线投资机构的项目DD,想必是非常充分的,说明这家公司的业务和创始人都能经得住考验。但在2017年,这家公司的创始人宣布离开公司。

我们都知道,在没有结果的情况下,创始人离开自己创办多年的公司,是悲剧。而且投资人也很难接受,毕竟真金白银砸进去了。但这些VC也没办法,因为创始人因为巨大的压力,全身神经性过敏,已经到了不能正常生活的地步了。

做创始人的压力是非常大的,年轻人入行需谨慎,除非真的准备好了。我还见过一个创始人,因为压力大,嘴巴合不上了。去看医生,医生说你放松放松。等到投资人的款打进来之后,他的嘴才合上。

为什么事情发展到,创始人离开公司的程度呢?这事儿要从头说起。

这位创始人是清华大学高材生,第一份工作在谷歌,非常优秀的人才。在2007年的时候,被一家国企高薪挖回国。但这个人非常不安份,他很想创业,那个时候,人还很年轻,虽然想创业,但是不知道创什么。被他领导看出来,他领导找他聊说,既然这么想创业,你搞一个稳妥的方式,你出去搞个公司,我把客户导给你。

在这种情况下,公司就成立了。公司的股份构成,两三个领导担任大股东,这个创始人是小股东。当时大家都是当下想分钱,对于未来,没有特别清晰的规划。

可这个年轻人的资质很好,虽然一开始他没有想太清楚,但是公司启动之后,他非常卖力的去做,虽然前几年不太容易。在随后的发展过程中,中途不看好的老股东退出了一些,这个创始人逐渐成为了大股东,但还有几个大股东,还是一直在,虽然依然没有全职加入。

后来行业起来了,他们公司成了这个行业的明星公司,在融资上表现很优秀,业务也不错。其他的大股东看到有利可图,虽然早期没有深入参与打磨,但这个时候就想跳进来了,还担任高位。把国企的那一套带进了这家公司,非常恶劣。后来投资人屡次跟这个创始人聊,一定要把几个老股东搞掉。但最后的结局是,他无法搞掉他们。

非常复杂,他觉得从一开始就错了,不纯粹的合伙人关系,很难扭转乾坤。这家公司他投入了近十年的心血,不可谓没有感情,不可谓不坚持。但是真的没救了,为了活下去,他离开了。

离开后,他说了几句话,以供后人借鉴。第一句话,公司前十个人决定了一家公司的50%的命运。第二句话,大家为什么来这家公司,有的人是为钱,有的是没地方去了,有的人是为了理想,一件事情最后能够大成,一定是不能缺理想一致和价值观一致。

讲完这个故事,我们开始思考,我们在创业初期找不到非常合适的合伙人,而且即便合适,随着大家的成长进度不一致,也有可能有人跟不上。既然我们面对的是市场经济,我们的团队也应该是市场化的,也就是可以迭代的。那么如何打造一支合伙人的底层,让合伙人关系健康,高效,来保证事业的发展呢?

舵舟在企业服务中发现,现在的创业环境越来越成熟,前车之鉴也够多,合伙人既然可以进来,也就可以退出,市面上也有成熟的退出机制可以参考。在今天的分享中,我们从一些优秀合伙人关系范例里,萃取一些关键要素,来供大家参考。这里有一个模型,有三个值,这三个值越高,说明底层机制构建得越好。

第一个值,是合伙人对事情的理解程度。大家对于这件事情的理解越一致度越高,决策成本就更低。

第二个值,是底层哲学的契合度。最近市面上,越来越多的公司在关注文化愿景价值观的打造,这在三年前是很少见的。文化愿景价值观是什么?就是一家公司的底层哲学。我们做事的时候,遵循什么样的标准去决策,去合作。

第三个值,合作规则的清晰度。以前大家都不知道怎么创业,而且在红利期,那就莽撞一点,草莽一点。但现在创业环境相对理性,很多人是二次,三次创业了,我们在跟合伙人谈的时候,谈得很清晰,后面就不容易出现扯皮。

打造“就事不就人”的合伙人关系

合伙人关系中,很危险的一种是,我来这家公司,就是因为你,虽然这种现象很普遍。因为做为偶像,你总有烟火气的一面,你总有满足不了他们需求的时候,这些崇拜你的人,对你除了有对公的需求,还有工作以外的需求。

一旦你满足不了他的需求,就有可能因此结仇,为什么,你没有达到他的预期,他失落了。一旦一个人对另一个人失望,那真是哀莫大于心死,非常难挽救回来,这就属于“刚烈”的合伙人关系。

分开之后,诋毁你,讲你坏话最多的,就是当初的兄弟。所以我们经常会听说,有的创始人在酒后大哭:“为什么你们会这么对我?”其实不能怪别人,你们当初规则有没有定好?你是不是很享受他对于你的个人崇拜?

合伙人的三种常见心态,它们不是独立存在的,可能一个人三种心态都有,这是非常正常的,但是最主要的那一个,是大家认可这件事,才能让合伙人关系更加高效,回旋的余地更大,对于人的包容度也会更大,因为大家都指着最后的目标在努力,而不是一城一池的得失。

这里讲一个案例,有一个很苦的赛道,大家打了很多年,最后就剩十几家公司了,其中三家的CEO决定合成一家公司。促使他们做出这个决定,根本的原因是,他们在这个赛道里付出和积累了很多,也认可这个赛道。而三个人的能力是互补的,一个擅长搞产品,一个擅长搞组织,一个擅长商业化。尽管原来三个人打了很久,但是因为对一件事的使命感,和对彼此的欣赏,最终让三个人走到了一起。

很多人很奇怪,说不是一山不能容二虎吗?为什么三个CEO能够一起过下去?其中一个很重要的原因,是这三个人对这件事情的认知是高度统一的——事情成了,大家才能成,其他的,少瞎BB。

底层哲学的契合度

底层哲学到底是什么?我举个例子,一件事情到底是好是坏,比如说,一个创业者被一个老油条忽悠进赌场,一个晚上赢了几百万,你觉得是好事还是坏事?

有人认为是坏事,因为这个参与赌博的行为是盲从,自己根本没有去判断,虽然这次赚了,接下来就可能会面临承受不住的挑战。有人认为是好事,赚钱了还不开心了,下次不去了呗。观点的不同,是底层哲学的投射。

再举个例子,关于失败和成功的理解,有一家公司终于打磨出了市场所需要的产品,单月营收突破了500万,团队很开心,一群90后租了个游轮,在海上玩一周,海上是没有信号的。等他们回来才知道,产品崩了,后台全是投诉,请问这是好事还是坏事?

有人说是坏事,都被客户投诉了,产品都崩了,这还不是坏事?有人说是好事,如果他们接下来能够解决问题,复盘问题出在哪里,杜绝以后同样的事情发生,那么这次失败,就是好事,总比他们规模更大了以后,再出现类似的问题,要好得多。

包括对于创业的理解,人和人都是不一样的。有的人出来创业,是受了马云的影响,通过创业走上人生巅峰,有的人认为创业就是自我修行,我可以变成一个更好的人。当这样的两个人在一起创业,如果沟通不是很充分,那个一心想登上巅峰的人,还不被那个想修行的急死吗?你在干嘛?什么时候才能发财?

三观不一样的人,因为荷尔蒙结合到一起,除了一开始的甜蜜。如果后面磨合不出来,后面全是悲剧。三观不一样的人,因为某种外界的刺激,结合到一起创业,也许也有甜蜜的时候,如果磨合不出来,全程都是互相虐杀。如果还是一帮看不开的人,随着合作深度的进展,比仇人还仇人。

最近舵舟服务了一家公司,从外界来看,这家公司很成功,因为赚到大钱了,也很有锐气,甚至有一点逆气。我们进入他们公司才发现,这家公司的合伙人团队,从十年前创业,就没有变过,还是那帮人。

他们公司的一个中层说,我们公司高层有一个特点,就是大家的底层认知非常统一,所以他们就能够持续在一起。即便现在财富自由了,还能在一起折腾,而不是游轮美女香槟,还是T恤短裤背心加班。

这帮合伙人是怎么练出来的?他们自己说,从十年前在一起创业,一直失败,但是每次在失败过程中,就会加深对对方的欣赏,为什么?因为即便失败了,还是有干劲,继续往前奔,失败一次还有干劲可以理解,连续失败八年,还是劲头十足,说明这群人真的是对于创业有使命感的人。他们说,在创业失败的过程中,也加深了对于创业的认知,也让他们最后能够大成,打下了基础。

合作规则的清晰度

舵舟最近也在引进合伙人,因为对自己的事情很相信,所以每次聊的时候,就会口水横飞,激情满满。但是每次聊完,我们都会自我反省,刚刚有没有忽悠的成分,尽量保证每一句话都是真实的。如果别人进来以后,发现货不对板,到时候出了问题更麻烦。

从改革开放,到现在,创业浪潮已经过去好几波了,慢慢的,我们的商业环境越来越成熟,很多规则沉淀了下来,也有特别成熟的咨询公司来帮你搞,比如股权应该怎么定,你都不用花太多钱,就能大概了解。而且股权分配也可以是动态的。

最后我们了解的一家公司,老板在去年年底的时候,要求老合伙人都卖一点股份给公司。他这么做,有两点用意,第一公司刚刚创立的时候,公司并不值钱,所以把股票分给员工的时候,员工没感觉。没有见到钱,就会一直没感觉,现在公司值钱了,就让大家感受一下套现的感觉。钱到手了,就会珍惜。第二,回收的股权,可以发展新的合伙人。

股权专家何德文有一句话,叫做创业早期,讲究的是有恒产有恒心,但要把规则说清楚,你现在是用什么价格从公司买走的股票,有一天你不想做了,不想奋斗了,公司会用什么样的价格保证你的收益,来确保合伙人的安全感。而不是一开始是一本糊涂账,到了后面就是撕逼。

包括赚到了钱怎么分?有很多公司是90%老板自己拿走,10%分给其他所有人,这样的公司一定做不大。还有一种是分钱规则不透明,除了那几个高层,谁也不知道钱是按照什么规则分的,也不知道有多少钱。这些东西,都事关团队的安全感,如果我在这家公司没有安全感,我就会给自己想退路。

如果你的核心团队里的大多数人,都在规划自己的退路,那大家的合力就少。每个人都在想,我现在已经在吃亏了,那么我就要去争取到自己能争取的,最后整个公司变成了“潜规则”中心,谁也不肯放手。在这种情况下,公司还怎么发展,只能逼到最后创始人放弃公司,大家散伙。这样的结果,对于大家时间和精力的投入,才是最大的伤害。

回到原点,如果一开始就能把一些坑规避掉,能让我们的创业之路,少一些“事情”之外的纠缠。

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